التنمية الذاتية

يعرف القادة أو رواد الأعمال الأذكياء بأن الواقع لا يمكن محاربته

تعد القدرة على قبول الواقع من أكثر المهارات فائدة والتي يساء فهمها من رواد الأعمال. هذا مفهوم كان موجودًا منذ قرون في الفلسفة ومؤخرًا في علم النفس، ويمكن تطبيقه بشكل صحيح للمساعدة في إحداث التغيير.

كما كتب كارل يونج، “لا يمكننا تغيير أي شيء حتى نقبله. الإدانة لا تحرر بل تضطهد “. غير أن القبول ليس مطبقًا بشكل كافٍ من قبل قادة اليوم كأداة قيمة لتحقيق نتائج أفضل.

قد لا يبدو القبول مهارة ذات قيمة كبيرة، خاصة لأننا نسمع الكثير عن القادة الذين يعتقدون أن قوة إرادتهم تتحدى الواقع. وأبرز مثال على ذلك هو ستيف جوبز من شركة آبل، الذي أصبحت سمعته في دفع الناس لفعل المستحيل مادة من الأساطير.

فقد ورد أن جوبز شوه إحساس موظفيه، مما جعلهم يعتقدون أن مهمة غير قابلة للتحقيق كانت ممكنة، أطلق عليها زملاؤه “مجال تشويه الواقع”. في حين أن هناك قيمة رائعة في قوة الإرادة هذه، فإن هذه الخاصية غالبًا ما يتم تضخيمها في القادة الذين يفتقرون إلى الثقل الموازن لقبول الواقع أيضًا.

وكما قال جاك ويلش، الأكثر كتابةً عن قائد الأعمال في عصرنا، “واجه الواقع كما هو، وليس كما كان أو كما تتمنى أن يكون.”

نتيجة لذلك، فإن معظم سلوكيات القيادة الضعيفة التي يمكن ملاحظتها لها جذورها في عدم القدرة على قبول والعمل ضمن حدود ما يحدث، أو الظروف كما هي. فغالبًا ما يمكن تتبع السلوك القاسي غير الضروري ونوبات الغضب والعدوانية والتجنب وإبعاد الناس إلى القادة الذين يقومون بعمل رديء في التعامل مع الواقع في الوقت الحالي.

قبل بضع سنوات، شوهد رئيس تنفيذي لشركة عامة وهو يصرخ: “لن أقبل هذه التوقعات!” على رئيس إحدى أقسامه، مستعملا ببعض الألفاظ النابية. في الأيام التي تلت ذلك، قام الرئيس التنفيذي ورئيس القسم بمراجعة توقعات الإيرادات صعودًا إلى نتائج “مقبولة” أكثر، حتى وافق الرئيس التنفيذي أخيرًا على توقعات الربع التالي. في حين أن الأرقام تبدو أفضل على الورق، إلا أنها لم تكن مبنية على أي تقدم حقيقي مع العملاء أو أي واقع داخل الشركة.

كان الرئيس التنفيذي غاضبًا لأن أرقام الإيرادات لم تتطابق مع التوقعات المنقحة والأكثر قبولًا (بالنسبة له). ومن المفارقات أن النتائج كانت تسير على المسار الصحيح تمامًا مع التوقعات الأولية. ونتيجة لذلك، بدأ الرئيس التنفيذي فجأة في جولة من تسريح العمال وقطع استثمارات داخلية مهمة لمساعدة الشركة على العمل بكفاءة أكبر مع العملاء.

كانت الأرقام تروي القصة الحقيقية منذ البداية، لكن الرئيس التنفيذي لم يقبل وتصرف وفقًا لواقع لم يعجبه. أدى ذلك إلى خلق مجموعة كبيرة من المشاكل للموظفين والعملاء التي أثرت سلبًا على القيمة المستقبلية للشركة.

كان من الممكن أن يسير هذا الوضع بشكل مختلف تمامًا. كان من الممكن أن يتعاون الرئيس التنفيذي ورئيس القسم في خطط طوارئ لاستعادة النمو المطلوب وكذلك النفقات. لكن عدم استعداد الرئيس التنفيذي لقبول حقيقة الموقف منع أي مناقشة ذات مغزى أو احتمال التغيير.

فيما يلي ثلاثة أنواع من القبول يجب على الريادي الأعمال التركيز عليها:

قبول النتائج

ربما حدث الأسوأ، أو أن النتيجة ببساطة سيئة. يمكن أن يشمل ذلك استراتيجية فاشلة أو أداء مالي ضعيف أو فقدان وظيفة أو أي نكسة أخرى. يمكن للقادة أن يتفوهوا ويصرخوا ويهذبون، ولكن حتى يتقبلوا ما حدث بشكل صحيح، فمن غير المرجح أن يتقدموا أو يقودوا أي شخص آخر إلى الأمام.

هذا لا يعني أنه يجب أن تكون “جيدًا” مع النتائج. يتعلق الأمر بعدم توجيه طاقتك إلى الرغبة المستمرة في أن تكون الأشياء مختلفة، أو التصرف بشكل غير احترافي، أو الجدال حول النتيجة. قد يتطلب منك أيضًا فحص وقبول دورك في النتائج.

يجب أن يتذكر القادة أن عدم قبول نتيجة أو محاربتها عمدًا لن يغيرها. والأهم من ذلك، أنه لا يضعك في وضع قوي لإجراء تغييرات لمنع الفشل في المستقبل.

قبول الظروف

ربما فاتتك الجداول الزمنية في المشاريع المهمة، أو تم إلغاء جدول العودة إلى المكتب الخاص بك بواسطة متغير دلتا، أو أنك تجاوزت الميزانية وتحتاج إلى تقديم تضحيات مهمة. كقادة، غالبًا ما يواجهون ظروفًا خارجة عن إرادتهم.

تشير سوزان ديفيد، مؤلفة كتاب “الرشاقة العاطفية”، إلى أهمية التخلي عن السيطرة على ما لم تتحكم فيه من قبل، وإفساح المجال لرد فعلك العاطفي دون التصرف في كل فكرة أو شعور سلبي.

كتبت: “نرى القادة يتعثرون ليس لأن لديهم أفكارًا ومشاعر غير مرغوب فيها – وهذا أمر لا مفر منه – ولكن لأنهم يعلقون بهم، مثل الأسماك التي يتم اصطيادها على الخط (…) في اقتصادنا المعرفي المعقد سريع التغير، تعد القدرة على إدارة أفكار الفرد ومشاعره أمرًا ضروريًا لنجاح الأعمال.”

مرة أخرى، هذا لا يعني أنه يجب أن تكون سعيدًا أو توافق على الموقف. بدلاً من ذلك، يمنحك القبول القوة للمضي قدمًا بأكثر الطرق فعالية ممكنة بدلاً من خوض معركة عقيمة ضد الظروف التي لا يمكنك السيطرة عليها. إن استجابتنا العاطفية، لا سيما عندما تقاتل شيئًا ليس في سيطرتك، لا توفر السلوك الأكثر إنتاجية.

قبول إخفاقاتك وتلك الخاصة بالآخرين

لا يوجد موظف أو زميل مثالي. والخبر السار هو أننا جميعًا قادرون على إجراء تغييرات وتحسينات. في حين أن جهود التغذية الراجعة والتطوير يمكن أن تبني نقاط القوة ومعالجة العيوب القاتلة، فإن البادرة الحاسمة للتغيير من قبل أي قائد هي القبول بضرورة التغيير.

قالت إحدى قادة شركة C-Suite التي عملت لسنوات في التعليقات في المراجعات السنوية بأنها لم تكن متعاونة بما فيه الكفاية. وعندما قامت بمراجعة تلك التعليقات مع خبير، أقرت بالقول، “حسنًا، فهمت. هذه هي الطريقة التي يختبرني بها الناس. لا أريد أن يكون الأمر على هذا النحو. ماذا يمكنني أن أبدأ بفعله؟”. عندما يمكن للقائد أن يقبل إخفاقاته، فإنه يتحرر لمتابعة النمو واستكشاف طرق جديدة تؤدي إلى تحسين فعاليته.

يجب علينا أيضًا قبول الآخرين كما هم، واتخاذ الخيارات بناءً على الشخص الحقيقي، وليس من نتمنى أن يصبحوا عليه. إذا كان لديك شخص في فريقك لا يزال لا يفي بتوقعاتك بعد بذل جهد مناسب في التدريب والتدريب والتطوير، فهناك قرار يتعين اتخاذه. ويمكنك إما قبول أن لديهم قيمة لعملك تمامًا كما هي، أو يمكنك السماح لهم بالرحيل.

إذا كنت تركز على النتائج بشكل كبير، فقد تشعر أن خاصية “القبول” سلبية للغاية. فغالبًا ما يُساء فهم القبول على أنه موافقة أو معارضة للتغيير، لكنه ليس كذلك. القبول يدور حول الإعتراف بالحقائق والتخلي عن الوقت والجهد والطاقة الضائعة في مكافحة الواقع.

قد يكون واقعك أنك تتأخر في الإيرادات، أو أن أحد المنافسين قد طوّقك بمنتج جديد، أو أن آثار الوباء لا تزال تلحق الضرر بعملك. مهما كان ما تواجهه، لا يمكنك توظيف أفضل مهاراتك للتعامل معه حتى توقف الخلاف مع الواقع وتقبل ما تم تسليمه لك، وعلى استعداد لتغيير الأشياء إلى الأفضل.

بواسطة
جامعة هارفارد بزنس ريفيو
المصدر
سكوت إدينجر
اظهر المزيد
زر الذهاب إلى الأعلى